Подходы к внедрению Корпоративного университета
Для погружения в задачу внедрения Корпоративного университета (КУ) рассмотрим идеальный случай запуска КУ и возможные реальные варианты.
Идеальный случай запуска Корпоративного университета
Можно рассмотреть идеальный кейс, когда при внедрении Корпоративного университета в компании одновременно соблюдаются следующие условия:
-
Настроены карьерные траектории для всех позиций и направлений бизнеса.
-
Для всех позиций заполнены обязательные и рекомендуемые компетенции, которые собраны в иерархический справочник, где есть soft- и hard-skills, а также различные знания и умения, необходимые для прохождения онбординга.
-
Для всех компетенций заполнены все возможные развивающие действия (обязательные и рекомендуемые): внутренние и внешние мероприятия с датами проведения, курсы и тесты, практические задания, книги, развивающие действия на рабочем месте.
-
По всем сотрудникам проведена оценка имеющихся у них компетенций, выявлены эксперты, которые могут и хотят помогать своим коллегам развивать компетенции, в которых они сами преуспели.
В компании, где соблюдены вышеперечисленные условия, новые сотрудники смогут пройти качественно организованную программу адаптации, а текущие сотрудники будут иметь ясное представление о перспективах своего развития и шагах, необходимых для достижения поставленных целей.
Примечание
Чем больше компания, тем менее реален этот идеальный случай запуска Корпоративного университета.
Оценка затрат
Если не использовать средства автоматизации и полагаться исключительно на ручной труд компетентных специалистов компании, то можно оценить затраты, ориентируясь на следующий пример.
Прорабатываем одну ветку в схеме карьерных траекторий:
В этой ветке выделены пять позиций, представленных тремя должностями (ассистент руководителя проектов, руководитель проектов, руководитель проектного офиса), и для одной из них предусматривается рост в трех категориях — от Junior до Senior. Прорабатывать систему компетенций для всей этой ветки одновременно удобно и целесообразно, так как все они максимально пересекаются по стыку компетенций.
Прорабатывать систему компетенций сразу вместе с индикаторами — это эффективный подход, так как вторым шагом нужно будет прорабатывать развивающие действия, а их удобно формулировать, отталкиваясь от критерия «Что должен знать и уметь носитель компетенции».
На проработку системы компетенций (soft- и hard-skills) и их индикаторов для этой ветки схемы карьерных траекторий примерно уйдет от 50 до 100 человеко-часов. Длительность проработки зависит и от того, делается ли это впервые, т.е. набита ли рука, а также от того, насколько следующая ветка отличается по стеку компетенций от предыдущей. Итого, если в вашей организации можно выделить 10 подобных веток в схеме карьерных траекторий, то на их проработку можно закладывать в среднем 750 часов ручного труда.
Эта оценка не включает временные затраты на формулирование, составление и наполнение компетенций развивающими действиями, которые требуют значительно больших затрат.
Как ускорить внедрение
Применение инструментов со встроенным искусственным интеллектом (ИИ), таких как технология GPT, позволяет сократить ориентировочные временные затраты, рассмотренные выше, как минимум в 10 раз.
Пример использования ИИ для заполнения Корпоративного университета можно посмотреть здесь:
Несмотря на то, что использование ИИ значительно ускорит процесс запуска КУ, важно учесть следующие аспекты:
-
Решения, генерируемые ИИ-инструментами, подлежат обязательной проверке компетентными сотрудниками. Для такого мониторинга не требуется владение специальными компетенциями, но необходимо глубокое понимание предметной области, к которой относятся сформированные ответы.
-
В организациях со множеством должностей и карьерных траекторий (10 и более веток) невозможно сразу создать и наполнить все элементы Корпоративного университета. Выполнение сразу всех условий идеального кейса при первичном внедрении Корпоративного университета нереально. Необходимо выделить ограниченный MVP и двигаться поэтапно.
Реальный подход при внедрении №1
Первый подход, который можно рекомендовать для использования при первичном внедрении КУ:
- Схема карьерных траекторий заполняется для всех (или подавляющего количества) должностей/позиций, имеющихся в компании.
- Система компетенций также заполняется для подавляющего количества должностей/позиций, отраженных в схеме карьерных траекторий.
Профиль позиции с заполненными компетенциями
- Развивающие действия прорабатываются для одной выделенной ветки в схеме карьерных траекторий, где у компании имеется выраженная потребность в развитии компетенций.
Например:
-
Компания выделяет это направление как стратегически перспективное для развития в силу разных причин.
-
В ветке, где есть должности, задействованные в ключевых бизнес-процессах (продажи, производство и т.д.), выявлена наибольшая «просадка» во владении компетенциями, что значительно сказывается на качестве конечного результата.
Ветка карьерных траекторий
Указание развивающих действий для компетенций
Преимущества данного подхода:
Несмотря на то, что детально проработанные компетенции с развивающими действиями будут заполнены только для одной ветки схемы карьерных траекторий, представители других должностей / позиций уже могут видеть своё положение в этой схеме, оценивать свои компетенции и самостоятельно предпринимать шаги для своего развития, демонстрируя свою проактивность и заинтересованность в профессиональном развитии.
Возможные ограничения:
Для больших организаций построить всё схему или значительную её часть, а также привязать сотрудников к ней, не имея для этого никакой автоматизации, уже может быть невыполнимой задачей. В этом случае можно тогда рассмотреть ручное построение схемы карьерных траекторий для части организации. С этой целью определяется наиболее заинтересованное подразделение / департамент с выраженной «болью», и его сотрудников привязывают к этой схеме. Другие подразделения, хотя и не смогут полностью обозревать свою часть схемы, всё же будут видеть, как компания перестраивается и движется в этом направлении.
Реальный подход при внедрении №2
Второй подход, который можно рекомендовать для использования при первичном внедрении КУ:
-
Схема карьерных траекторий не заполняется.
-
Заполняется система компетенций с развивающими действиями для тех процессов, где у компании имеется выраженная потребность в развитии.
Заполненный раздел компетенций
- Создается один или несколько шаблонов, которые объединяют эти компетенции в программы.
Например:
-
Онбординг новых сотрудников;
-
Развитие до руководителя проектов Middle.
Шаблоны программ развития на основе созданных компетенций
Преимущества данного похода:
- Несмотря на то, что карьерные траектории еще не проработаны и не все сотрудники задействованы в развитии, КУ уже демонстрирует свою эффективность в тех процессах, где компания наиболее нуждается в развитии.
Реальный подход при внедрении №3
Третий подход, который можно рекомендовать для использования при первичном внедрении КУ, является комбинацией первых двух подходов.